企業(yè)發(fā)展有一個規(guī)律，即隨著組織規(guī)模的擴大，它的發(fā)展速度也隨之降低，或者說，規(guī)模越大的組織其增長速度通常會小于規(guī)模小的組織，如一般剛剛成立的小企業(yè)，其凈資產(chǎn)年增長率達到100%是很平常的事，而一個跨國的大型企業(yè)的凈資產(chǎn)年增長速度超過20%就是一件大事，實際上，這些跨國企業(yè)的凈資產(chǎn)年增長率一般都小于5%，我國國有的大型企業(yè)的凈資產(chǎn)增長率一般更是低于1%。似乎這是一個鐵一般的定律。但有一個特例卻違反了它：就是比這些跨國企業(yè)的實力大幾十倍，非良性資產(chǎn)和人員也比該企業(yè)大幾萬、幾十萬倍，在18歲以下和60歲以上的非勞動者有5.9億多人口的中國這樣一個國家組織，在近23年中，其GDP卻始終以平均7～8%的速度增長，且目前這個速度絲毫沒有減慢的跡象，什么原因？雖然這種比較存在一些偏頗，但仍能說明不一定是規(guī)模大的組織發(fā)展速度就一定小于規(guī)模小的組織。“規(guī)模越大，發(fā)展速度越慢”的論點并不能在所有場合都成立。
究其原因，就是國家內(nèi)存在眾多的中小型“自治組織”，它們在雙贏分工的基礎(chǔ)上進行著自治管理，使國家組織保持強勁的增長速度。
1．規(guī)模與速度矛盾的兩個原因：協(xié)作抑制與協(xié)作過度
之所以組織規(guī)模越大其發(fā)展速度就越慢，共有兩個原因：一個是協(xié)作抑制。即在一個組織系統(tǒng)內(nèi)部，各子組織間為保持整體協(xié)調(diào)一致，必然對系統(tǒng)內(nèi)某些子組織的潛質(zhì)和能力進行鼓勵，對另一些組織則進行抑制，且規(guī)模越大，子組織間關(guān)系越復雜，這種抑制就越明顯，發(fā)展的定義是“有序程度的增加”，這種有序是用低的發(fā)展速度作為代價換來的。如為了保證公司業(yè)務(wù)的完整性，必須對部分業(yè)務(wù)進行舍棄；為了保證兩位核心領(lǐng)導工作方針的一致性，必須調(diào)離其中一位；為了開發(fā)新的市場，有時必須放棄另一個市場。再如生物體由細胞組成，每個細胞內(nèi)都有一套能發(fā)育成一個完整個體的執(zhí)行信息系統(tǒng)DNA，一條DNA含有10萬個基因，即能表達10萬個性狀，但每個細胞甚至每個組織也僅僅表達其中的一個或幾個基因，對其它99990多個基因全部進行抑制，終生不得發(fā)育，只有對這些近10萬個基因的抑制，才有聚天地之靈氣，且自身系統(tǒng)、組織間運行高度發(fā)達而有序的人類。
反之，癌組織的生長速度遠比正常細胞高幾百、幾千倍，只要條件適宜，它就無限制地生長，它是單個細胞內(nèi)部高度有序，而細胞與細胞之間卻極度紊亂，毫無秩序而言，甚至經(jīng)常發(fā)生周邊癌細胞吸收周圍營養(yǎng)瘋狂地生長，致使內(nèi)部細胞因得不到營養(yǎng)而窒息死亡。
另一個原因是協(xié)作過度。主要指組織內(nèi)部要素協(xié)作關(guān)系過多，反而導致協(xié)作效率的降低。即隨著組織規(guī)模擴大，內(nèi)部的各種作用要素（如人員、工種、職位、薪資、設(shè)備、產(chǎn)品、地域、政策等）的數(shù)量也同比例增加，而這些要素之間的相互作用、相互關(guān)系卻是在以這些要素數(shù)量平方的比例增加，且這些關(guān)系絕大多數(shù)是被動的，無知覺的、沒有必要的，甚至有相當比例是有害的，它們是有目的協(xié)作產(chǎn)生的副產(chǎn)品——不正當協(xié)作，比如為了自身的利益，員工之間自發(fā)出現(xiàn)的小團體；分子公司為了抵制總部的政策，內(nèi)部形成的“聯(lián)盟”；個別員工出賣公司機密；引進新設(shè)備引起與另一條生產(chǎn)線之間的生產(chǎn)矛盾等等。
協(xié)作過度的另一個表現(xiàn)是惰性增加。根據(jù)牛頓第二定律，物體的加速度與質(zhì)量大小成反比，與合外力成正比。企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部的組織層次、員工數(shù)量、固定資產(chǎn)數(shù)額、原有的思想觀念、知識結(jié)構(gòu)等等“質(zhì)量”指標基數(shù)也隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而擴大，“質(zhì)量” 越大，協(xié)作過度現(xiàn)象越明顯，意味著惰性也就越大，惰性大的最突出表現(xiàn)是行動緩慢，加速與減速的時間慢長。
引起協(xié)作過度的諸多因素中，人員數(shù)量過多是最主要原因，也是引起企業(yè)“質(zhì)量”變大的最大貢獻者。尤其是相同工作性質(zhì)的員工數(shù)量越多，協(xié)作過度越嚴重，負面影響也越大，應(yīng)積極采取現(xiàn)代科技手段代替過多的員工，另一方面明確每一個員工的角色，盡量減少協(xié)作干涉。
企業(yè)為了理順這些要素之間的矛盾，需要額外付出大量的成本，當組織沒有能力理順這些要素之間的關(guān)系時，或處理滯后時，協(xié)作的負效應(yīng)就體現(xiàn)出來，這種效率有時都低于那些沒有協(xié)作的組織，“大企業(yè)病”出現(xiàn)了。
在這里，有必要回顧一下協(xié)作的三種形式，它對理解自治管理很有好處：
協(xié)作效率高低分為三種，一種是沒有協(xié)作的松散型組織協(xié)作（也不能稱之為組織），每個組織都是獨立的工作，組織間沒有任何分工與協(xié)作，也沒有任何干擾，最終的協(xié)作結(jié)果是1+1=2，這種協(xié)作效率最低。連鎖企業(yè)拋開統(tǒng)一品牌、供貨、管理、技術(shù)、形象等幾方面，僅從開設(shè)能獨立運作的連鎖店來看，店與店之間的干擾很少，基本能保證1+1=2的效果，這也是連鎖企業(yè)發(fā)展的速度明顯高于非連鎖企業(yè)的一個原因（沒有協(xié)作過度現(xiàn)象）。
第二種是同質(zhì)性協(xié)作，即每個組織都能獨立地完成整個工作，為了提高組織的整體工作效率，根據(jù)業(yè)務(wù)種類、流程對組織成員進行分工，明確各成員職責和任務(wù)，這樣的協(xié)作結(jié)果就是1+1＞2。同時也應(yīng)該看到，如果分工不合理，業(yè)務(wù)出現(xiàn)干涉，其結(jié)果有可能1+1＜2，甚至會出現(xiàn)1+1＜0的局面，大規(guī)模的企業(yè)集團內(nèi)耗常常出現(xiàn)于此，“大企業(yè)病”的部分病根也在于此。
第三種是互補性協(xié)作，也是效率最高的一種，即每個組織不能獨立地完成整個工作，只有利用自己的優(yōu)勢與另一方的優(yōu)勢合作，共同完成任務(wù)，協(xié)作結(jié)果是1+1=A，A是遠大于2的數(shù)，也可以小于2，甚至會小于零。互補性協(xié)作能完成單個組織不能完成的工作，也是人類進步的最主要動力。遺憾的是，大企業(yè)病的發(fā)生，除了上述同質(zhì)性協(xié)作中出現(xiàn)的問題外，還有就是互補性協(xié)作中的問題，導致這種原本效率最高的協(xié)作，在實際運作中有時竟比松散型協(xié)作的效率還要低。
2．兩個前提假設(shè)與自治管理
企業(yè)為了完成某項任務(wù)而使人們自發(fā)地走到一起，進行著各種形式的協(xié)作，但隨著協(xié)作規(guī)模的擴大，協(xié)作抑制和協(xié)作過度的弊病逐漸在同質(zhì)性協(xié)作和互補性協(xié)作中顯露出來，為此，在這里提出兩個假設(shè)，如果讓每一個組織及組織成員滿足或盡量這兩個條件，規(guī)模與速度之間的矛盾就會解決：
一是組織內(nèi)每個成員的任何一項工作都能量化地表現(xiàn)出在自己利益上增減多少。
二是任何組織的每一個舉措都能量化地顯示出該組織以及每個成員在自身利益上增減多少。
在一個企業(yè)中，目前的機制、技術(shù)手段與利益的評估手段很落后，很多工作以及大型的協(xié)作工程不便于拆分，不便于甚至不可能把每一個資源的價值量化到每個人，另外大量的利益評估與計算工作也增加了企業(yè)成本，無形中給各種合理的協(xié)作設(shè)置了障礙，也使自治組織領(lǐng)導人的短視與急功近利行為更加突出，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。可以看到，任何企業(yè)、任何組織在任何時候都不能精確地達到這兩個前提假設(shè)的要求，但它給我們設(shè)立了一個目標，使我們在工作時，如戰(zhàn)略規(guī)劃，建立激勵機制，業(yè)務(wù)重組，企業(yè)改制等過程中，應(yīng)該考慮這方面的因素。同時，這些工作不是一朝一夕就能完成的，需要借助社會大環(huán)境、人們的觀念以及各種評估技術(shù)的提高逐步來完成，因此，在本節(jié)提出一個解決方案，可能對規(guī)模與速度間的矛盾緩解有所幫助。
在浙江臺州市有一個摩托車產(chǎn)業(yè)，自發(fā)地組織起來形成大量自治組織，并很好地解決了規(guī)模與速度間的矛盾。
臺州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)基本上都是家族式的，或者就是家庭工廠。他們有非常細致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件。作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個零部件甚至某個螺絲生產(chǎn)得非常精細，將其產(chǎn)量提高到足夠的大，將每個螺絲的成本降到最低限度。整個臺州市就成了一個大型摩托車生產(chǎn)集團。但這個“集團”不是由一個企業(yè)統(tǒng)一建廠，把數(shù)萬人集中在一起，由一個廠長自上而下地指揮和管理，而是由上千家獨立核算、自負盈虧、機制靈活、動力強勁的家庭企業(yè)組合而成的。結(jié)果，臺州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右。
自治管理是尋求一種為滿足組織的自身利益，而在該組織內(nèi)部自發(fā)形成的一種自我約束與治理的管理方法。或者說，是以一種機制，調(diào)動組織內(nèi)部的積極性，使之自發(fā)地約束和管理自己，因為只有這樣才能使自身的利益得到最大化。
比如一個公司就是一個自治組織，再比如一個事業(yè)部，一個經(jīng)濟獨立核算的部門等都是自治組織。我國農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責任制是自治的典型代表，也是我國這么大規(guī)模經(jīng)濟改革最成功的典范。香港一國兩制也是很好的自治管理例子。
3．自治實施的幾點原則：
本書提出的自治管理與自治組織僅限于企業(yè)等盈利性組織，不僅適用與中小企業(yè)，而且在大的公司和企業(yè)集團里表現(xiàn)得更加突出。以下的自治組織主要指公司或集團下屬的經(jīng)濟獨立核算的分子公司、事業(yè)部、協(xié)作小組、自發(fā)組織等機構(gòu)。
自治管理是把現(xiàn)有的公司或企業(yè)集團按著自治的原則打亂，重新進行組織與資源的優(yōu)化配置，由大型組織機構(gòu)演變成眾多小的自治組織組成的即分工明確，協(xié)作統(tǒng)一，又有獨立運營權(quán)力的機構(gòu)組織。
一是自治組織細分得越小，自治管理越明顯，但自治組織并不是越小越好，因為隨著組織規(guī)模不斷地減小，組織間的協(xié)作困難也也隨之加大。因此，自治組織一直細分到該組織內(nèi)最小作業(yè)單位的任何一項工作都能量化地表現(xiàn)出在自己利益上增減多少，同時又能滿足分工與協(xié)作達到和諧統(tǒng)一為止。兩個條件缺一不可，在實際工作中，雖不能完全做到，但應(yīng)盡量接近該原則。
二是每個自治組織的人數(shù)不宜過多，過多則協(xié)作過度現(xiàn)象就明顯，建議無特殊協(xié)作要求，以公司形式的自治組織不要超過500人。人是企業(yè)最活躍的成分，也是負面影響最大的成分，盡量采用各種組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)手段或購置新設(shè)備來代替和減少人員數(shù)量。
三是自治管理并不是自治組織的隨意運營，在不違反公司章程與集團總部的政策前提下，根據(jù)授權(quán)內(nèi)容進行活動，最大限度地利用市場化的各種形式和手段進行運營。
四是根據(jù)集團總的戰(zhàn)略部署，明確每個自治組織的角色定位，且每個組織的定位絕對不能重復，或從業(yè)務(wù)職能，或從地域，或產(chǎn)品種類，或從作業(yè)工種等等方面進行定位。但對集團牽制較大，地位十分重要的自治組織，集團一定在人事、技術(shù)機密、品牌等方面有備選方案。如大型設(shè)備，對重要或易損零件都有備用件一樣。
自治管理的表現(xiàn)形式也與現(xiàn)有企業(yè)略有不同：
一是上級對自治組織的微觀管理減少，宏觀指導力度加強，即對自治組織的管理制度明顯減少；
二是自治組織數(shù)量多，子公司和孫公司及其內(nèi)部的自治組織會比原來增加數(shù)倍。規(guī)模小，每個組織的人數(shù)根據(jù)要求在1～500人范圍內(nèi)，同時每個大的自治組織內(nèi)部根據(jù)需要，都可再次細分更小的自治組織，最基層的自治組織領(lǐng)導人建議由組員選舉產(chǎn)生，不要上級任命，每個組員都扮演著這個組織的小股東的角色。該領(lǐng)導人的主要職責由上級組織確定；
三是自治組織的經(jīng)營自主權(quán)明顯增多，組織成員的主人翁意識、危機意識、參與意識和團隊凝聚力顯著增強。
四是每個自治組織都是一個利潤單位，市場化運作是其主要特征。
